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柳传志谈总裁修炼:挨过饿才知道红烧肉多美好

来源:红商网 时间:2017-03-23 10:37:16
  导语:3月18日,在联想之星“优发娱乐CEO特训班第九期LS9S班开学典礼暨开学第一课”上,联想控股股份有限公司董事长、联想集团创始人柳传志先生和北京大学国家发展研究院教授、华南理工大学工商管理学院教授陈春花女士联袂开讲《总裁是怎样炼成的》。   一   做对的事情vs把事情做对   柳传志   不同阶段的企业对于总裁会有不同的要求。优发娱乐阶段的总裁是要让企业先活下来,你所选的模式本身是不是能够在市场中生存。我们首先是保证能把当前碗里的饭吃到嘴,不然你总想着锅里,碗里都没有饭,你就会饿死。   企业站稳脚跟以后,一定要有愿景。根据这个愿景制定战略,当前我们要做什么,怎么做。把达成愿景的航线看清楚,航线上有哪些暗礁,会起什么样的风浪,应该怎么去躲过,这是总裁要做的事情。换句话说,企业像是一个桶,这个桶什么形状能让容积量最大,短板、长板是什么,总裁要站在上面去看大的方向,做好调整。   其实,做对的事情,比把事情做对更为重要。这话是要两说的,总裁不会把事情做对也是不行的。比如说,我们看见河对岸有一颗树,树上结着桃子,我们下决心去摘了,然后大家造船过河,拼命把桃子摘下来,这说明我们能够把事情做对。摘完这个桃子后回头一看,不远处就有一颗桃子更大的树,而且根本不用过河。所以,总裁在不确定的环境状况下,要不停根据环境来确定公司的愿景、使命和近期目标。    我以自己优发娱乐故事为例,1984年我拿了20万块钱做生意还被人骗了14万元,这时候我必须思考如何让自己活下来,所以我卖过电子手表、卖过旱冰鞋等,否则如何给员工开工资?   但另一方面,到底要用什么样的业务模式活下来?这就涉及到战略,比如像联想控股有“双轮驱动”战略,一是财务投资,即联想控股旗下三个专门做财务投资类的公司——联想之星、君联资本、弘毅投资;   另一个叫做战略投资,除了IT行业以外,联想控股会选择几个我们认为受不确定性因素影响比较少的行业,比如金融服务、创新消费与服务、现代农业与食品、化工与能源材料等领域进行投资。   未来几年优发娱乐行业势必有很大突破,移动互联网带动业务模式创新,让社会产生巨大变化,人工智能、生物工程等与移动互联网结合以后,世界会变成什么样子?如果此时联想控股只专心于当前能否让公司站稳脚跟、完全不顾未来的话,那么联想将来一定是一家平庸的企业。   我在1984年出来优发娱乐的时候,IBM当时有40万员工,他们的体量比第二、三、四、五、六、七名的总和还要大得多,如今IBM依然存在,但已经完全转型,而第二三四五六七名全部没有了。当时的联想尽管在中国做得很不错,但的确随时有可能被彻底颠覆。   我逐渐思考,联想应该要有一个更保底的东西,于是便进入投资领域,让联想集团能够义无反顾地去创新和突破,同时使得自己能够有个站稳脚跟的基础。2005年,联想集团并购IBM的时候,联想的营业额是30亿美元,IBM的PC业务营业额是100亿美元,这明显是个蛇吞象的业务,所有股东都不同意、整个舆论界都不看好。   我作为董事长坚决支持杨元庆他们去做这件事情,一方面是我们做了深入调查后,认为我们的确有可能打胜这场仗,另一方面,我们在新业务投资领域布了局,虽然当时利润还没显现出来。   今天,联想集团做电脑那块业务的利润在整个联想控股里面的贡献率大概为30%左右,其它部分都是后期形成的业务贡献。所以,创新的事就是既可以做先驱,更可以做先烈。这是我们整体布的一个局。   回到咱们谈论的总裁该干什么的话题,联想控股的总裁是要把自己的愿景看清楚,并根据这个愿景制定战略,然后进一步制定当前该做什么。这就是总裁的使命——把自己要到达的愿景路线看清楚,在这条航线上可能会有哪些暗礁?会起什么样的风浪?应该怎么躲过?
作者:佚名  责任编辑:晴天
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